问题：

我们单位正在做职业生涯规划。为每个岗位确定发展的前途，目标，而且发展到一定目标后，薪酬待遇随着调整。我觉得无从下手。难点有以下几个，1。现有人员的知识和能力状况要评价 2。对每个岗位订立发展方向，岗位很多，工作难度太大。3，要建立定期测评体系。4。知识可以评价，能力不能评价 5。有的人有能力，但是不发挥 6。大多数岗位对个人能力要求不高，即使有高的能力，绩效也会和其它人相似，例如仓库包管，会计，核算等。

你看这些问题有好的办法解决吗？

我的回答：

你所说的几个问题，都抓到了人力资源规划的关键点上。

要知道，我们的企业的发展阶段基本上还处在大工业时代，基本上还适用于经济人假设。经济人假设决定了其他激励方法或许并非是适合的和有效的。职业生涯规划和这一阶段实际上是不完全匹配的。这是第一点。

对于此，企业首要地需要弄清楚的是，企业要通过职业生涯规划达到怎样的目的，职业生涯规划是否能达到这一目的？这两件事情是完全不同的。

至于目的，典型的有两个，一个是通过事业发展激励和保留员工，一个是保障企业发展所需的人力资源需求。当然，这两个目的是相互结合的。但企业要辨识主要的目的是什么。

我的意见是，如果将第一个目的作为根本目的，实际上是存在问题的，也就是你所说那些问题，大家都要上升到什么位置上去吗，那些位置到任何时候都是稀缺的；人为地设定一些所谓的职业生涯通道，给予一些好听的名称，如果不能与薪酬挂钩的话，往往效果不能持久且易于流于形式。

破解这个问题，根本的在于职业生涯规划必须要与企业发展战略结合起来，话句话说，职业生涯规划不是空洞的漂亮话，而是必须放到企业发展战略的角度去考察，只有有事情做才有职业生涯规划的必要和空间。

因此，我的建议是，职业生涯规划必须与在企业战略指导下的人力资源规划结合起来才有意义和价值。

基于此角度，我们再来讨论你提出的几个问题：

1、现有人员的知识和能力状况要评价；4、知识可以评价，能力不能评价

这两个问题可以结合起来考虑。职业生涯规划的一个重要内容是能力评价，你所说的“知识可以评价，能力不能评价”是确实的。能力评价是到目前也没有很好解决的世界性难题。

但是，解决这个问题的方向是什么呢？还是回到我们所说的战略导向，要评价员工能力，首先要搞清楚企业需要怎样的能力。如果能企业需要有相对明确的界定，实际上能力评价的难度会相对降低。比如基于过去的绩效、主管评价等对照岗位所需能力进行能力评价。因此，素质模型（Competency Modle）是一个系统的解决办法，但是实际上也没有传说的那么神。只是一种思路、一种解决路径而已。

同时有必要注意的是，不要过度重视量化，定性的评价在很多时候只要没有复杂的利益纠葛也是非常准确的。

2、对每个岗位订立发展方向，岗位很多，工作难度太大。

这与我前面所说的制定职业生涯发展通道的问题相关，是不是每个岗位都沿着专业技术和行政管理的渠道发展就完了呢，最终真正升上去的人还是少数，那个通道实际上意义也不大。在我看来，这是最简单的了。

3、要建立定期测评体系。

定期测评，的确，职业生涯要分阶段评价和制定发展计划、实施，再评价，持续滚动，不断PDCA。

5、有的人有能力，但是不发挥。

这种情况比较负责，首先他的能力是否是企业所需的能力，他目前所在的岗位是否与其能力相匹配；为什么不能发挥，是因为主观动机，还是外部客观原因，是什么原因。这些都需要具体的研究。这恐怕不是职业生涯规划能够解决的——当然不能完全这样说，职业生涯规划的目的之一就是帮助员工找到最能够发挥其能力的岗位以及发展通道。

6、大多数岗位对个人能力要求不高，即使有高的能力，绩效也会和其它人相似，例如仓库包管，会计，核算等。

这是关键问题。企业战略决定了企业关键人力资源，管理是有成本的，也就是说，管理要抓住、针对关键人力资源。那么这个问题就解决了。这些岗位恐怕并非重点。

但是，哪些人力资源是关键，这需要具体分析。比如库官员，是否需要具有物料使用数据分析能力，从而对物料计划、采购提供支持；会计是否需要具有税务筹划、投资理财能力，这些都来自于企业的需求，而企业需求也是不断变化的。这也为这些岗位提出了新的要求。

从这里也可以看到，职业生涯规划在相当的程度上体现了从以岗位为基础向以能力为基础的人力资源管理体系的转化。

另外，需要特别指出的是，职业生涯规划要与企业人力资源管理结合起来，比如与培训的结合，与绩效管理的集合，与薪酬的结合，与企业继任计划结合，等等，不要将职业生涯规划做成孤岛。这个方面的论述比较多了，不多罗嗦。

总结一下，几个问题都很关键；不要就职业生涯规划而规划，要在企业战略基础上的人力资源规划指导下进行规划；职业生涯规划要体现系统性，要与各HRM模块相结合；要搞清楚为什么，不要没头脑的操作。

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