大学是一个生态系统，可能有很多事情要做。虽然校内外不同的群体希望大学做的事情很不一样，但大学不可能什么事情都做，更不可能样样都做好。北京大学在推进综合改革的过程中，提出要区分核心使命和外延任务。
这个理念背后，蕴含着深刻的逻辑。大学是一种组织，而组织是人们为实现一定的目标，分工协作结合而成的团体。组织的使命并非一个，但正如一个国家会有“主导产业”、一个公司有“主营业务”一样，大学也有自己的核心使命。大学的核心使命是大学之所以为大学的本质特征，它决定了大学与其他组织的区别所在。
外延任务依附于根本使命
一般认为，大学的使命包括人才培养、科学研究、社会服务、文化传承与创新等。那么，何为核心使命呢？我们可以从三个方面来考虑：一是历史演变的角度，最基础、最重要的职能往往最先出现。回溯大学演进的千年历史，我们可以清晰地看出大学使命的发展脉络。毫无疑问，大学最初的功能就是教学，然后是科研。二是排除法，如果我们去掉哪项使命会让大学不能成为大学了，哪项就是核心。显然，育人是第一核心，科研其次。三是评价法，我们在评价一所世界一流大学时，最看重的因素就是最根本的，那么当然也是教学与科研。
因此，我们认定，人才培养和科学研究是大学的核心使命，社会服务、文化传承与创新等属于外延任务，这些任务都依附于根本使命。
区分核心与外延，是为了重新审视办学资源的分配和大学内部组织的结构与运行。在这里，我们选了三所美国大学来分析，分别是公认综合实力世界第一的哈佛大学、以产学研结合缔造硅谷奇迹的斯坦福大学和将“社会服务”确立为大学职能之一的威斯康辛大学。我们认为，这几所大学坚持核心使命最彻底，而核心与外延之间融合也最成功。换句话说，就是教学科研水平一流，同时对国家、对整个人类社会贡献良多，影响巨大。
我们发现，这三所学校都将自身最主要的、最稳定的资源聚集于学校核心使命的开展上。由于数据获取的原因，为取得可对比的结果，我们把学校的财政拨款、一般科研资助以及学费近似看作教学科研收入，而将教师的工资福利看作教学科研支出（实际应该更多，因为至少还应该包括学生的支出等）。根据这些大学2015年度的财务报告，它们为教学科研所支出的经费，远大于从中获得的收入。
倡导大学为社会服务的先导者——威斯康辛大学，以及与产业联系最紧密的斯坦福大学，在教学科研领域的投入甚至超过总支出的60%。
从北京大学的情况来看（尽管统计口径不太容易与国外高校相统一，但可以大致做一个估算），2015年度，北京大学的总收入中，国家财政拨款和事业收入（教学、科研）占到了80%以上，而在支出中，用于教师薪酬福利的，比例不超过20%，大量的资金用于基础设施建设等方面。
外延任务支撑核心使命
当然，北京大学呈现这样的经费收支比例，是由特殊的国情、校情所决定的。中国的高校还处于一个大发展、大建设的时期，基本的硬件还需要进一步改善。此外，中国高校的收入来源主体是国家拨款，和美国大学，特别是哈佛、斯坦福等私立大学的情况很不一样。尽管不太好直接类比，但还是值得深思。我们最主要的资源，到底都用在了什么地方？如果大部分经费都花在了盖房子上面，是不是说明，我们的办学规模仍然没有稳定下来？这样的发展，是以提升质量为核心的内涵式发展吗？
可以设想，如果未来中国高校的经费收支结构发生了根本变化，能够把最主要的资源都直接用于教学与科研，那学校的运行和质量，就会让人放心得多了。
外延任务并不是不重要，只是投入的资源应该主要来自校外。哈佛等三所大学，都非常注重利用社会资源来开展外延任务。外延任务相对核心使命，更贴近社会和市场，更具资源汲取能力。也只有做到了资源的自我满足，外延任务才能真正支撑大学发展。例如，威斯康辛大学有一些附属的法人单位，其收入占全校总收入的13%，但其支出仅占总支出的4.3%，对学校财政做出了积极贡献。
再举一个例子，斯坦福大学科技园的土地租金要比周边地区更高，这和中国的大学科技园不太一样。我们的许多大学建立了科技园，往往在租金方面有优惠，认为这样能够支持专家、学者和学生的创业，当然也有一定道理。但斯坦福的模式，则是择强、择优进行基金入股，不断淘汰竞争力弱的企业，保证科技园区的创新性和产出值，坚决不用大学自身的资源来补贴师生创业。
外延组织的良性发展，反过来也有利于集聚社会资源，支撑核心使命。在企业的战略管理中，有一个非常著名的组织分类理论——波士顿矩阵，它将工作业务（或产品）划分为“明星类”（高增长率、高市场占有率）、“现金牛类”（处于低增长率、高市场占有率）、“瘦狗类”（低增长率、低市场占有率）和“问题类”（高增长率、低市场占有率）。其中，“明星业务”就是核心战略业务，是未来公司成败的关键，需要巨大的投入，但其自身产生的收入远远不够，这就需要公司中的“现金牛”业务来进行“输血”。
外延任务和核心使命缺一不可
在世界一流大学的创建中，我们应该认识到，教学和科研是“明星业务”，最为消耗资源，也理应投入最主要的资源。为了支撑教学与科研，我们就应该将外延任务打造成强大的“现金牛”业务。相关数据显示，哈佛大学、斯坦福大学和威斯康辛大学的教学与科研收入都是不足以覆盖支出的，即使是作为公立大学的威斯康辛，也有5.2%以上的差额。这部分差额就是由学校外延组织获取资源补贴的。或者，我们可以这样认定，越成功的大学，外延任务所带来的收入占比就越大，对核心使命的支撑就越强，因此就能始终保持优势。
其实，斯坦福大学直到20世纪60年代，都还没有像今天这样出类拔萃，甚至曾遇到过比较严重的财政危机，而它邻近的加州大学伯克利分校那时早已远近驰名。到了20世纪70年代，斯坦福大学做了一个历史性的决定，将1000英亩校园土地出租，再由承租者与学校合作办新技术企业。这不仅解决了斯坦福大学的财政问题，同时出租土地、建设科技园的创举，造就了今日的硅谷。正是这头横空出世的“现金牛”为斯坦福的教学与科研提供了强大动力，最终将学校推上了世界顶尖高校的宝座。据2015年度财报，斯坦福大学的经营收入占总收入的61%，其中捐赠基金的利息就达到11亿美元，贡献了总收入的25%。这些钱大部分被直接投入到教学和科研之中（包括教师薪酬福利以及科研经费、学生资助、图书资料购置等）。
厘清核心使命和外延任务，并不是要“二选一”，两者都很重要，缺一不可。最关键的是，大学的资源一定要集中在核心使命上，宝贵的经费、土地和师生的精力，都得用在刀刃上。大学的管理者要为“大师”服务，而不是为“大楼”服务。外延任务应通过汲取社会资源来完成，并一定要反过来回馈和支撑核心使命。把这样的逻辑贯彻到办学实践之中，就能够持续增强大学核心竞争力，书写新的传奇。
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