高校是科研重镇，但是大量的科研成果在得奖之后就束之高阁。北京理工大学副校长杨树兴指出：科技成果完成人没有转化动力，高校也很难拿出较多的人力用于科技成果的转化。即使有教授尝试创业转化科技成果，成功的案例也并不多。

这让人不禁疑问，如何让这些科研成果变成经济社会发展的精湛内力？创业路怎么走才能最大限度释放科研的高能量？

在这样的背景下，研究理工雷科这样的新型学科性公司，如何通过突破固化的体制机制取得巨大发展，有重大意义。

撬动科技成果转化的车轮

理工雷科2009年底注册，以中国工程院院士毛二可创新团队为主导。这是北京理工大学第一家学科性公司，它的主要特点一是教授投钱，二是教授在公司的工作不是干私活而是务正业。

这家公司的股权结构为，科技成果入股技术人员占30%，学校30%，学科组30%，学院10%。此外，北理工允许教师使用课题组自有资金创办学科性公司，40%由学校投资到所创办的学科性公司；60%作为人员成本开支和奖励基金分配给教师个人，再由教师个人投资到公司。

这一政策通过学校让利来调动教师的积极性，解决了公司初创期投资难的问题。北京理工资产经营有限公司党委书记戴斌说。

解决钱的问题后，北理工规定，教师在学科性公司的工作可以作为年度考核和职称晋升的依据。学校所持股份的权益每增加50万元计算一个科研工作量。这一政策的核心是把举办学科性公司进行成果转化和产业化工作纳入学校的科技工作范畴，属于正业，给教师吃了一颗定心丸。

技术创新和基础研究两条腿走路

高校科研成果距离应用还有很大一段距离。但是学科组过去没有能力承担重大工程项目和解决应用中的各种问题，工程项目需要做硬件，需要大量工程技术人员，开展采购、加工、调试、试验等工作，以前这些都要由老师和学生完成，很影响科研进展。毛二可说，办公司不是目的，学科性公司能为科研提供支撑，成果转化是科学研究的延伸。

承担重大科研项目数专利数翻番，SCI、EI论文数平均增长40%以上，国家自然科学基金项目从2008年的1项增长到如今每年的4~5项这是理工雷科为学科组在学术方面带来的直接收益。间接收益是，学科组的技术创新和基础研究分为既相互支撑又相互分离的两条线，学科发展进入两条腿走路的时代。

理工雷科模式下，技术创新在公司体制下运行，基础研究在学校的体系内运行。同时，公司对基础研究提供支持。学科组的基础研究为技术创新提供成果和人才。

带土移植激发科研转化活力

我们探索建立一种产、学、研、师（教师）合作的科技成果带土移植模式。戴斌说，以往产学研合作的链条中，科研技术发明者的地位和其贡献不匹配。理工雷科模式的学科性公司使握有技术的教师成为产学研合作的主导者。

北京理工大学共有7个学科性公司，100多名教师持有股份。已实施的股权激励项目三个，最高个人奖励金额225万元。另外4个公司的股权激励方案，奖励比例达50%，奖励金额总计1000多万元。

值得一提的是，理工雷科模式的体制创新一定程度上得益于中关村国家自主创新示范区建设。

比如允许使用横向科研结余经费创办学科性公司，在中关村示范区先行先试的思想指导下，我们才提出这一机制。戴斌说。

这种做法和近期教育部推进的高校科研分类评价改革的做法不谋而合。目前，我们正在制定综合改革方案，其中也涉及针对不同类型科研工作特点的科研分类评价制度。北京理工大学党委书记张炜说。

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