CIO是Chief Information Office的缩写，意思是首席信息官。在公司中，CIO最头疼的一件事就是与那些不懂电脑的人打交道。

对牛弹琴的典故相信大家都知道，特别是有些“专横”的领导，CIO跟他们更是难以相处。但是，工作还是要做的，信息化项目如果没做好，责任还是要CIO来承担的。所以，跟这些“IT盲”的领导进行沟通时，是要讲求一些技巧的。

种类一：谨慎性的领导

有些领导在企业管理过程中，崇尚谨慎，坚持中庸之道。对于自己不熟悉的领域，从来不去涉及。他们担心因为不熟悉这个领域，而做出一些不正确的决策。如在IT项目立项时，他们担心被CIO所糊弄，或者怀疑CIO的决策能力，所以把信息化项目的决策权也收回给自己，而不下放给CIO.

当CIO根据企业情况与信息化发展的趋势，建议企业上信息化项目时，领导就会要求CIO进行多次调研，多次因准备不足或者其他原因推迟信息化项目的立项。笔者曾经在一家企业服务过，他们企业决定上一个ERP 项目时，整整考虑了一年有余，这是在考验员工的耐心。“拖延”已经成了他们的家常便饭，但是，他们对于企业自己熟悉的领域，从来不会拖延。此次，这当中主要的症结还是在于信息化项目让他们感到陌生，因陌生而感到“恐惧”。

应对措施：

1、让客户来说话。

其实，每个企业的一把手只要信息化项目真的能够改善企业的管理，增加企业的利润，他们还是愿意投资的。问题是，如何让一把手切身体会到信息化项目在企业管理方面的优势呢？

职场专家建议：在劝说领导时，最喜欢利用的一招就是利用领导自己的朋友圈子，让他们做“说客”，来说动领导，他们一句话，比我们讲十句、百句都有用，特别是企业的客户。如我觉得企业按照现在的规模与发展状况，有必要上CRM项目时，我就会去打听，企业现在的客户，有哪几家上了CRM项目，并且使用的效果，我会找一家使用效果比较好的客户，让他们“现身说法”，谈谈他们使用CRM 的感受。如此，更容易让老总接受CRM 项目，比起自己大费口舌去讲CRM 的好处，作用要明显的多。

2、让领导去实际企业参观、考察。

如企业现在准备要上ERP项目，但是，领导一直迟疑不决，下不定决心。ERP项目毕竟不是小的投资，要花费企业近100万的资金，还不包括其他人力物力的支出。一方面，他们担心上了ERP项目后，能够给企业带来哪些收益，若有了ERP软件后，企业管理还是上不去的话，他们肯定会受到企业投资者的责骂；另一方面，他们还担心该跟哪个软件供应商合作，这个实施公司实力如何，这毕竟跟他们的专业知识没多大关系，他们无从判断。此时，我就会使出我的杀手剪，让软件公司列举一些成功的案例，并在他们的帮助下，随机抽取一家成功实施了ERP项目的企业，带老总去做实地考察。让他亲感受一下，ERP 在企业中是如何运作的，是如何帮助企业解开心解的。这显然比软件公司的天花乱坠的讲述效果要好的多。

不过，有一点要注意，在带老总去实地考察前，CIO自己暗地里先要去了解一番，万一去考察的企业，ERP项目做的不是很好（有可能是企业原因或者软件公司的原因），那就不要带老总去看了，除非你也不想上ERP项目。否则，就是搬起石头，砸自己的脚。

种类二：完美主义型的领导

据调查：有些企业的领导有一些完美主义的倾向，特别是有一些家族企业。他们对于信息化项目有一定的认识，没吃过猪肉，也看过猪跑；但是，对于信息化项目了解的又不是很透彻，在他们眼中，信息化项目的知识都是从书中得来。但是，现在的教科书中，都把信息化项目说的有点“神化”的感觉，只谈信息化项目对于企业有什么什么好处，而对于，信息化项目的风险则从来不谈。所以，这导致他们对于信息化项目过于的依赖，以为企业管理不行了，只要上了信息化项目，就可以起死回生，甚至，有的领导人认为企业只要上了信息化项目，就比他们老子要强。所以，这些领导人出于种种原因，对于信息化项目的预期都比较高。

这种领导，对于CIO来说，有利有弊。好的地方就是他们比较推崇信息化项目，在信息化项目的投资上，比他们的老子要大方的多，同时，CIO在他们企业中，也比较受到重视，在他们的强力支持下，信息化项目也比较容易实施与推行；但是会遇到一个问题，在他们眼中，没有信息化管理软件解决不了的问题，我在管理中出现的需求，无论大小、不计成本，都要给我实现。这就会大大增加信息化项目的成本与实施周期，信息化项目会向滚雪球一样，越滚越大，难以驾御；况且，企业管理中的很多问题，还是要通过改善企业自身的管理水平才能解决，信息化软件只是起到一个辅助、巩固的作用。

遇到这种领导，CIO除了感叹自己有幸得到领导的重用外，就要注意在信息化项目一开始，就要打破他们的完美主义观，让他们对信息化项目有个正确的认识。

1、在项目立项时，要有明确的目标。如企业要进行ERP项目时，要在项目规划书上，明确写明项目涉及到的范围与实施周期；最好能够详细的调研，列举需要通过ERP软件解决的问题；在立项的同时，也要写明ERP项目的风险，如业务流程重组的风险，等等。是好是坏，让一把手心中都有准备。免得到时候项目失败时或者没有预期的好的时候，他们会受不了打击。那CIO的饭碗也就保不住了。

2、要通过各种渠道，让一把手知道一些信息化项目管理的常识。其实，信息化项目管理，很多方面都是跟企业管理相通的，只要CIO一点拨，一把手就可以明了；现在的问题是，CIO太顾及老板的面子，不愿意出头去进行点拨，到项目遇到挫折或者失败时，双方都会后悔。如20/80原则，无论是在信息化项目还是在企业管理中，都可以用到。领导既然可以当企业的一把手，对这一管理的基本原则，也已经深入人心。做为CIO，只要稍微跟一把手提一下，一把手也就心中有数，不会过度的去要求信息化软件去管理控制企业的所有业务，他们明白，如此做，是得不偿失的，就好象他们自己不用管理企业的所有工作一样。

职场CIO取代上司的完美攻略：

第一步：评估上司：他或她是否不堪一击？

你在决定将夺权计划付诸行动之前，必须确保你的上司脆弱得很容易被人推翻。表明上司不堪一击的讯号不一定是某个项目失败，而在于他或她在业务与IT之间的不幸联姻中成了被冷落的一方。猎头公司光辉国际（Korn/Ferry International）的经理人招聘专家Karen Rubenstrunk说：要是我面试的是一个刚刚被请退的CIO，我通常发现，他们没有时时注意与业务人员之间的关系，也不急于处理好这种关系。

如果一名经理与现实脱节，这往往归咎于对方变得自大起来。譬如说，CIO在位子上所呆的时间比过去更长，有更多的时间享受安逸。

Patricia Wallington曾在施乐公司当了十年的CIO，她学到了一些自我保护的经验。她说能够在这个职位上呆这么久，这归功于自己主张及推动变革，而不是阻碍变革。现在，作为一名经理人教练，她认为高级管理人员要是做不到这一点，就很容易被推下台去。他们把自己局限在某个固定的视野，他们觉得事情应当这么做，然后坚持这种做法，而不愿意随机应变。

第二步：评估自己：你是令人信服的顶替者吗？

不管你有多么反对甚至讨厌上司，都要考虑清楚自己是否确实能做得比他更出色。如果你的上司与其上司或者业务同仁相脱节，很可能是因为在某些关键的项目上意见不一致。但你的上司也许是对的。

要是你的上司站在更高的位置来观察事情，也许他能看到你所看不到的方面。光辉国际公司的Rubenstrunk说，IT经理对公司的了解程度通常只有其上司的40%到80%，他们的视野很有限。

不过，如果你对发生的事情私下得知80%，也许就能大致测出上司在哪个环节上出了岔子。据经理人培训公司Valuedance的总裁Susan Cramm介绍，如果你在努力往公司主管的位置爬，还要具备涉及各IT部门的广泛经验（具备涉及各业务部门的经验就更好了。）她说：曾经有个客户只从事过基础设施方面的工作，他却告诉我想顶替那们CIO.我对他说，这根本就不可能。

除了解IT和业务的方方面面之外，成为超级明星或者拥有出众的人格魅力也有助于你达成目标，因为这种魅力常常会把你推上公司主管的位置。据雷诺仕公司（Russell Reynolds）的经理人招聘专家Shawn Banerji声称，不断提高这种声誉的一条途径就是，争取获得各种奖励。他说：有时候，奖励名至实归，有时候却不是。不过奖励向公司的其他人表明你是有抱负的人。

第三步：展示你的领导才能

要是没有部下的绝对忠诚，拿破仑就不可能当不上法国皇帝，在IT界也是如此。为了得到你未来下属的支持，不要在上司背后说他的坏话，也不要许下你本人无法兑现的任何承诺。

如果你知道下属渴望看到他们的经理拥有领导才能，而他们的经理一直缺乏这种才能，那么就要展示你自己的领导才能。ZRG的Heller说：仅仅聆听可以让你学到很多东西。如果现任上司根本不踏出办公室半步，那么你应当下去走走。要是某个员工抱怨上司光说不做，你就要确保自己能够说到做到。雷诺仕公司的Banerji说，这样他们可能会开始想象：你来领导工作会是怎么样。

当上司休假或者出远门办公事而让你代班时，大好机会就来了，这时候你可以展示自己的领导才能。Heller建议，甚至可以让上司在外出时给你一个代理头衔――这是推销你领导能力的一个巧妙办法。

就在你带领未来部下挖掘战壕时，也要给其他将军留下深刻印象。如果你在负责一个关键项目，就应当抓住机会，在讨论你这个项目的预算或者执行委员会会议上发表看法。Heller说，如果你能表现出一名主管的风采，他们就不会怀疑你的领导能力，因为他们已经领教过了。

第四步：做事光明正大

如果上司被炒而你得到了他的位子，你希望这样是因为你确实是这个职位的最佳人选，而不是因为你耍了什么手段。如果夺权失败，你也不想自己成为失业队伍中的一员。

为了尽可能减少你参与夺取的证据，一个办法就是不要留下书面东西。光辉国际公司的Rubenstrunk说：也千万不要通过电子邮件留下任何记录。或者，正如据说有人给上世纪初的波士顿政治首领Martin Lomasney给予的忠告那样：能说就不要写，能点头就不要说，能眨眼就不要点头。Heller说：要是你写下任何东西，都要假定你的CIO会看到。

另外还要牢记：你和别人的职业生涯常常会出现多次交叉。Heller说：你要确保你的上司不会回过头来说你背叛了他，因为说不定在以后的职业生涯中，还得靠他推荐好的工作给你。另外在离开公司前，他会问你在其中扮演了什么角色，这时候你应当如实相告。

Heller举了这个例子：假设你和你的上司一直对要不要外包争执不下。在内部的IT讨论会上，你公开表明支持外包，但他还是拒绝考虑外包。几个月后，新的CEO走马上任，请你一起吃饭。他问你对外包有什么看法，你坦率回答――这最终导致了CIO下台。在你和那位CIO一起吃最后一顿饭时，他问把他赶出公司的是不是你，这时候你可以如实讲述你们的分歧，而不会让人觉得不够光明正大。

第五步：与业务同仁培养良好关系

与业务人员建立合作关系可能很棘手，尤其是与高层业务管理人员。要是与CIO的高层上司谈论取代对方的事情，对方可能会被解雇。但是你本人可能得不到CIO这个职位，因为你在竭力游说的这批人同样不会信任你。

光辉国际公司的Rubenstrunk提到了一家大型垂直集成公司里面的人事变动。这家公司的CIO与业务人员相脱节，还经常在外面出差。他不在公司的时候，他的助理趁吃午餐、喝咖啡之际，开始偷偷与几名重要主管会谈。Rubenstrunk说，这位助理为赶走上司起到了重要作用，但他后来并没有得到这个职位，因为主管们不希望自己的团队里有这样一个无耻的暗箭伤人者。

更好的办法就是让自己成为必不可少的角色。Valuedance公司的Cramm说，主动请缨负责一些关键项目，特别是没有人（包括你的上司）想插手的那些项目，这样你就有了充足的理由，可以经常与业务人员交流，从而打破业务领导人头脑中的这种观念：你只是个技术人员而已，而不是具有战略地位的业务思考者。事实上，Cramm听说有位IT助理错过了成为CIO的机会，因为他没有参与某个关键项目。公司炒掉他的CIO后，从外面请来了人。

另外，不要讲上司的坏话。一切让事实说话。Cramm说，要是有人试图引诱你对无能的上司评头论足，千万不要参与这样的话题。相反，你应当提些问题，好让他们发泄沮丧的情绪，然后针对他们的抱怨进行解释。要是有人问起你上司犯了错的某个项目，你可以这样解释：很多公司是用这种方法对待这种项目的，而他决定这样做。Cramm说，要是你给人以客观公正的表现，就会更值得信任。

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