假设你正在评估一位应聘驻国外办事处负责人的求职者。从履历上看，面前的人是迄今所有参加面试人选中最合适的。她应对如流，没有任何过失，社交技巧也轻车熟路，但就是让你感觉哪里有些不对，可你又说不上来到底错在哪儿——仅仅是一种直觉。你到底要不要聘用她?
你可能会遵从直觉，放弃录用她，一直以来你的直觉都很准。当我们在管理决策课程上描述如上情景时，多数高管表示都是这么做的。可问题是，除非偶尔违背直觉，你从未真正考验过自己直觉的对错。如果你从未看到不凭直觉办事的结果，你也说不准到底直觉是否帮你做出了正确选择。
过于依赖专家所定义的“系统1思维”十分危险。这种思维是源自储藏于记忆中各种关联，自动生成判断，而非基于你所掌握信息进行的逻辑判断。无疑，系统1思维对生存而言意义重大——正是这种思维帮你躲过了车祸。但心理学家丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)的研究表明，系统1也是导致失败决策偏差的一大原因。造成偏差的其他原因包括错误的“系统2思维”，即错误的推理。比如，认知局限或惰性都可能导致人们重点错位，或者找不到相关信息。
上述偏差，任何人都在所难免，特别是在我们感到疲倦、压力很大或一心多用的时候尤为明显。为了攻克偏差，最重要的是，你要理解偏差由何而来：究竟是过于依赖直觉，推理有误，还是两者兼有。
放眼未来
几乎所有人对可能后果的判断都过于狭隘。研究者让来自各个行业的数百名CFO对标普500指数进行年度回报预测，为期9年。9年里，最终预测结果他们只在1/3时间准确度达到80%。这是一群了解美国经济的精英高管，但他们预测准确率低得离谱。当他们对自己的计划进行预测时，准确度甚至更低。一部分原因是：他们对成功的渴望导致数据解读上的偏差。(正如高盛前CFO大卫·维尼埃(David Viniar)所言，“你一直在吸取的一个教训就是，你对极限这个词的理解还没到极限。”)
大多数人都会高估自己的判断力，因此提醒自己对风险和不确定性做好准备很重要，以下4种方法尤为有效。
1、进行3次预判
为了提高准确度，不要只是估计出一个范围，至少要在高中低范围内进行3次预测。如果分别在不同范围内进行预测，人们会从更广的方面去思考。预测3次正是为了这个目的。
最高和最低的预测不一定发生，但不排除其可能性。这种方法能够减少高低两极对你的迷惑，同时让你做好应对极端情况的准备。
2、取平均值
还有个办法，进行两次预测然后取平均值。这是利用“内心智慧”进行预测。取平均值比依靠一次预测要准确得多。
研究还表明，当人们就同一问题思考超过一次时，思考该问题的角度会有所不同，由此会获得更多宝贵信息。因此，开发你自己心中蕴涵的智慧，多花些时间，三思后行。预设结果，暂缓决定(如果可能，睡一觉再做决定)，然后回到问题上，再预设另一种结果。再次预设时，不要参考上次的想法，否则你的思维和打开新视野的能力将受到局限。如果你无法不去参考第一次的预测，试想第一次的预测是错误的，然后考虑支持另一种预测的理由。
3、“事前验尸”法
事后复盘用于分析已经失败的原因，而事前验尸则在没有行动之前预测可能的失败，然后分析其原因。这一技巧也被称为“未来马后炮”，能帮你发现一般预测无法洞察到的潜在问题。
这种思考模式有三大优点。其一，防止盲目乐观，鼓励以更务实的态度进行风险评估; 其二，帮你做好备份，制定退出计划; 其三，明确影响成败的各种因素，增加你对结果的掌控力。
4、旁观者视角
假设你是一支新产品开发团队的负责人，已经精心策划好了为期6个月的计划;无论是原始设计、消费者测试还是样品，都让你信心满满。而且你仔细地规划了管理团队最佳方案所需的一切，以及预期取得成功的原因。上诉做法正是丹·洛瓦罗(Dan Lovallo)和丹尼尔·卡尼曼所谓的“圈内人视角”。
这种视角通常会导致对现实过于乐观。跳出圈子看问题——如果你置身事外，面对同样的风险，会给予别人何种建议?旁观者视角能弥补圈内人视角的不足。旁观者视角还能防止“计划谬误”(planning fallacy)。计划谬误指的是在失败几率很大的情况下，人们侃侃而谈假如大获成功将会如何。
着眼目标
以更开放的心态面对你hr369.com的目标也很重要，这么做能让你集中精力在合适时机做出最合适的选择。在这点上，大多数人不够明智，将自己囿于有限的、自认为值得一试的细分目标中，只见树木，不见森林。
刚开始进行决策时，你希望设立很多目标，然后再从中挑选出那些最重要的目标。清晰地表达、记录并组织所有的目标能帮你认清这些途径，便于你根据可能产生的结果，从中选出最合理的一种。
在选择目标时，采取以下步骤能保证你需要触及的深度与广度。
1、寻求广泛建议
集思广益，向他人求助能让你的视野更全面。一项研究中，研究者让MBA学生列出他们的实习目标。多数人提到了七八个目标，比如“让我在寻找全职工作时更有竞争力”，“开发我的领导力技巧”等。然后他们看到了所有人目标的总清单，并被询问还有哪些目标适用于自身情况。结果是，学生们的目标清单扩充到了原来的两倍。当参与者后来为他们的目标打分时，那些受别人启发设定的目标比他们自己最初的目标得分要高。
在寻求他人意见前，一定要先拟出自己的目标，这样才不会受到他人意见的限制。当然你也不应该用自己固有的看法，限制住顾问的思路。
2、反复检查目标
肯利通过咨询工作和实验经验发现，逐个审视目标，而非同时审视所有目标，能帮助人们发现更多选项。想找到一个能满足所有要求的解决方案十分困难，只会让决策者无所适从。因此在考虑目标时，不妨一次考虑和解决一个目标。
慎思选项
如果想定下万全之策，你必须要有积累到一定数量的选项，但你也须从中找出几个，至少两个，最好在3到5个，质量不相上下的理想选项。如果你不能从一定数量的选项中挑出质量最高的选项，分析再多选项的利弊也是枉然。
1、联合评估
孤立评估选项无法保证你获得最佳结果。在分别评估模式下，人们更容易关注那些他们容易衡量的标准，比如学习成绩，而忽略了那些他们无法判断的因素。人们在没有考虑周全所有相关因素的情况下就做出了决定。
当你在做出某决定时，考虑一下还有哪些没有想到的因素，这是一种有效进入联合评估思维模式的方法。该方法强迫你发现其他可能性。
2、“消失选项”
一旦人们认为，某个选项已经胜券在握，就会按照该选择进行下一步。他们通常不愿意再寻找更多其他选项，哪怕其他选项比现在的更好。
为解决这一问题，决策专家奇普·希思(Chip Heath)和丹·希思(Dan Heath)推荐了一种思考窍门：不妨假设，你在所有选项间犹豫不决，然后自问：“我还能做些什么?”这个问题能激发你探索更多其他选项。
攻克动机性偏差
上述所有关于未来、目标和选项的认知偏差都属于“动机性偏差”。这种偏差源于强烈的心理需求，比如强烈的情感依赖或情感投入。克服动机性偏差尤为困难。你倾注了大量时间和资源，终于苦思冥想出某个方案，却在数月后被某人全盘否定。你明知自己应该放弃，但“心血不能白费”的强烈念头蒙蔽了你对利益和风险的判断。你有种执意孤行的强烈冲动，一心想证明自己的方案就是正确，就是更好。
我们对于自己判断的盲目自信只会让事情变得更糟。过度自信的原因：一是我们过于看重自己所掌握的信息;二是因为我们对自己看不到的事物一无所知，所以很难构想出分析和解决问题的其他途径。
但有些动机性偏差还是能够防患未然的，比如我们执意想采取的某些行动。我们可以利用“绊网”(trip wire，一旦触及就会绊倒人或动物的绳索，用于禁止进入的某些场所)，防止自己进入误区，回归更理性的思考方式。
商业中的绊网能让人们免于遭受“现时偏差”的影响。现时偏差指只顾眼前利益，忽略长远目标和后果的倾向。例如，你明知道参加一项培训对你很有帮助，却再三拖延。如果你能公开宣布：老板希望你接受这项培训，自己一定会参加，就很难再继续拖延下去。为自己设定绊网，比如一个截止期限，并告知有关负责人，能有效避免拖延和健忘。
尽管任何时候我们都可能陷入狭隘的思维模式，但当我们面临一次性决策时，由于无法借鉴以往的经验，思维特别容易受到局限。归根到底，一条普遍适用的规则是：对于每项决策，我们都要预设3种未来可能的结果，制定3个关键目标，找到3个可行选项。
当然，再多准备都不为过，但这一普适规则能把我们从令人迷茫的无数可能中解放出来，毕竟过犹不及。“智者千虑，必有一失”。即使最明智的人，在判断和选择过程中也免不了出现偏差。偏差不是我们一厢情愿就能克服的，但至少我们能够引导自己走上正轨，当断则断，尽可能预测并攻克偏差。
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