很多朋友不断地问我一个问题：十一学校育人模式的改革，核心要素到底是什么？用最简单的话说，只有两点：一是保障学生中心的治理结构；一是可供学生选择的课程体系。
这两条脉络，我们用了很长时间去寻找，其中既有我的高密四中、高密一中、高密教委、潍坊教育局、教育部监测中心的同事们，共同的寻找；也有北京市十一学校建校60多年来，一代又一代领导和教师的寻找，特别是我的前任李金初校长，他带着各位教师做了大量的工作。
以学科为中心，难以看到学生
首先，我谈谈保障学生中心的治理结构是如何形成的。
1990年，领导安排我担任高密四中校长，我刚过30岁，犯过很多错误。一开始，我希望把四中建成一个家。在整个学校管理的过程中，我的大量的时间、精力、感情投资是忙活一些让教师们感到纠结、困难的事，包括帮家在农村的教师割小麦。后来我发现，仅仅把一个学校变成一个大家庭，是远远不够的，也是有问题的。因为当这个“家庭”有8个成员的时候，你怎么去分两个水果，而且一个是苹果、一个是猕猴桃？当我们没有好的制度、合适的治理结构的时候，就很难去做。后来，我朦胧感觉到，学校不完全等于家。
那个时期，陶西平主政北京教育，推行了“四制改革”：校长负责制、教师聘任制、岗位目标责任制、结构工资制，搞得如火如荼。我从媒体上获悉后，托朋友联系，从地处高密双羊镇的农村学校来到北京四中和北京八中考察。被考察学校的相关领导嘱咐我说，“四制改革”很好，但是结构工资可不敢动，教师们会和你拼命的。回到高密后，我想啊想：如果工资这个东西不动，动别的又有什么意义？我重用你，聘你教5个班的数学课，但对不起，工资和教一个班的一样。这个聘任制有用吗？
我想全面推开陶西平倡导的“四制改革”，在高密四中搞试点。征得县教委主任、县委组织部部长的同意后，1993年，校长负责制、教师聘任制、结构工资制和岗位目标责任制就正式开始了。当时，对改革的目标认识得并不全面，满腔热血，希望通过这样一个改革创造一个理想的学校管理机制。它虽然调动了广大教师的积极性，解决了很多问题，但也留下了不少遗憾。
譬如，当时的改革方案为学校确定的聘任编制，比学校实际的人数少了6位，也就是说，改革从一开始就注定了结果，必然要有6位教师落聘。那时候我们觉得有些教师不太适合那些岗位。但是，我们没有想到的是，他是在过去传统的体制下过来的，你为什么还没有给人家提供一个适合他们发挥聪明才智的机制、环境，就剥夺了人家的机会？西方的管理学有一句话：“当你把一些好人放到一个有缺陷的组织里，你很快就会看到他们变成了一群相互指责的坏家伙。”很多时候不是人的问题，而是机制的问题，应该等我们有了一个好的机制后，再来看一下人家有没有变化。
这场改革打破了大锅饭，但带来另外一个压力，就是教师职称的升降。他本来是一个中学高级教师，结果被聘任为中学一级教师，没法向家人和学生交代。有的教师心里就特别难受。还有，职员岗位实现了双向聘任，但是分配制度仍然没有解决，没有形成薪随岗变的机制。
高密四中的改革让我一直思考：学校真正的管理结构应该是什么？1995年7月，市里安排我担任高密一中的校长。
刚到学校，我就遇到了一起偶发事件：一个担任不了数学教学的年轻教师转岗到了教导处当教务员，他负责检查教师的备课质量，并且打分后盖上教导处的章。一位资深的数学教师因为得分不高就跑到教导处吵架，搞得不可开交。此事传到了我的耳朵里。我才知道在这所学校有大量的检查、评价。我感觉到这是工作切入的机会：在这样一所优质学校，怎样卸掉教师身上的枷锁，给他们释放更多的自主空间？
凭着年轻气盛，我在进入高密一中的第一年就开始了改革。这场改革的定位更加清楚，不仅仅要调动教师的积极性、激发内在活力，还有一个重要目的是，促进教师的进步，让他们进入一个新的机制去赛跑。
1995年，高密一中同样进行了“四制改革”，但在设置聘任岗位的时候，吸取了四中的教训，比实际在编的教职工人数增加了3位。大家都很奇怪，说你就200个教师，为什么设置203个岗位？我说，任何一位教师只要愿意在这个体制下工作，应该都有机会。在新的体制下，如果他还是不能适应，那另当别论。我们的改革是为了促进每一位教师的进步。
另外，我们还设置了校内职称，校内的聘任和国家的职称脱钩。这样做就是要解决过去教师心理失衡的问题。我们还制订了每一个职称的等级标准，引导他们的素质提升、引导他们担任班主任。比如，受学生欢迎的程度必须要达到一定的比例，才能够聘为骨干教师或者高级职务教师。这样就能引导他们去改善师生关系，提高自己和学生沟通交流的能力和水平。我们还设置了职员岗位职责要求，把不同的岗位分成不同的级别，按照岗位技术的含量、工作繁重程度、节假日及晚上是否要轮流值班等3个要素划分职员的级别，对号入座，给予相应的工资待遇。
通过这样的引导，教师们就会想一想，我到底干哪个岗位更合适。
我们也出台了保护老教师、平衡各个年级骨干教师的政策。年纪在双向选择的时候都不太愿意聘那些老教师，我们就规定每一个年级聘一位老教师，给这个年级加一个级别的工资额。还有，一个学科有十几位数学教师，但都想聘最好的那几位，我们就规定，骨干教师，每一个年级最多不能聘超过两位，要给其他年级机会。
当一个学校有了双向选择的聘任制之后，所有的检查和评比都可以下岗，没有必要检查教师备课、批改，没有必要记考勤，这样就给了教师比较大的空间。
改革走到这一步，似乎是成功了，但是我们感到还有很多问题。这种以教学和学科为中心的教学模式、管理模式，有时候搞不好就会害了学生， 甚至会异化学校的培养目标。很长一段时间里，我的一个重要工作就是每天晚上到办公室赶教师，不允许他们熬夜。各个学科都去争时间、都去挤压学生的空间，慢慢的，我们的眼里就会看不到学生。学生不在中心，他们的诉求就得不到更多的关注。
不关心学生的诉求，会远离教育的本质
如何通过管理结构的调整，真正落实以学生为中心？这是我苦苦思考的一个问题。
2007年10月1日，是北京十一学校55年建校日。就在这一天，我来到这里当校长。两个月之后，我们就调整了学校的管理结构，取消了学校的副校级干部分管制，建立学部制。分管体制的好处是分工特别明确、责任特别到位。但同时也有缺陷：当大家都特别努力去工作的时候，学生和教师都受不了。分管教学的特别强调学科要以教学为中心，分管德育的特别重视活动，分管科研的教师要提高教师素质，不停地要求大家写论文，等等。但学生在哪里？
2007年12月，我们实施学部制，设立了5个学部：初中学部、高一学部、高二学部、高三学部、国际教育学部，全部由原来分管某一项工作的副校长直接兼任学部主任。请注意，他们不是分管，而是直接兼任学部主任。这样一来，每一个学部主任对这个学部的学生的全面发展情况，教育、教学、科研、人事、财务全面管理。这一切都是为了一个一个的学生。
当我们的校级干部直接面对学生的时候，学生的需求就不用经过转接，可以直接反映到学校的决策层。
我们发现，仅仅有这样一种管理机制还不够，还必须向一个平衡的学校治理结构去努力。
一个学校必须在最顶层建立分权的学校治理结构，包括教代会的权力、校务会的权力、校长的权力、党组织的权力、学术委员会的权力、学生会的权力、家长委员会的权力，都要明确，而且要有实际的权力，这些权力都要有边界，而且必须相互制约。十一学校的学术委员会全部是一线教师，在教师的职称评定、学科带头人的推荐、名师工作室的设立和验收等等这些学术工作上，他们有最终决定权，校务会不得干预。只有在这样一种平衡的、权力分散的治理结构中。他们才会更加接地气，更加清楚在这个领域教师和学生的需求是什么，他们应该怎么决策，而不需要受行政力量的影响。当决策放在信息获取最充分的层级进行时，这种决策就容易更加符合学生、教师的实际。
2001年中国加入世贸组织，WTO明确提出教育是服务业，最初我们难以接受：那么崇高的职业怎么突然间就和修鞋的、跑堂的成一类人了呢？
实际上一样又不完全一样，因为我们是赋予一个灵魂、一个生命以成长，崇高和高尚都没问题，但它一定是服务。如果我们没有这种服务的心态，就不可能使我们的治理结构越来越贴近学生，如果我们不去关注学生的诉求，越改革就会离教育的本质越远。
所以，我特别想强调的是，任何学校治理结构或管理机制的变革，如果不着眼于学生的成长，就不是真正的改革。
成功的改革一定是顺应学生的天性
接下来，我想说的是，怎么样提供一个可供学生选择的课程体系。高密四中在上世纪80年代末期扩大学校规模，盖了一栋3层的教学楼，高一新生扩大两个教学班，但是有半年的时间这两个班没有语文教师。语文课有时候就是把学生带到图书馆读书。但我们没有想到的是，学期考试中，这两个班的语文成绩一点都不差，作文分数比其他班还要高。这让语文教师很尴尬：不知道我们天天在教室里干什么。
我到高密一中后，又遇到一件事：一个考上北京理工大学的学生，给他正在一中复读的同学写信介绍各个学科的复习方法，谈到语文的时候，这个毕业生说：“你可千万别上语文教师的当，语文教师在课上讲的那些东西没用。”这封信被班主任发现了，他回到办公室当着全体语文教师的面讲了这封信，我也在现场，发现好多教师很长时间没有说话，大家被刺痛了，他们不得不承认学生讲的有一定道理。
那个学期，我就让我正在上初一的儿子和正在上初四的内侄女，参加了高三语文期末考试。高三加上两个复读班的平均分是84.5分，而初一的孩子考了82分，初四的孩子考了85分。他们没有的，是教师在课堂大量地讲授和训练；他们有的，是从小按照我制订的书目大量地阅读。
通过这样一次考试的成绩对比，教师们基本上有点感觉了，我发现时机也成熟了，就在高一实行了语文教学的改革。当时语文课有6节，我们拿出两节课给教师完成教材内容，其余4节课让学生到阅览室自主学习。
那个时候，我正好在《中国教育大百科全书》看到了一个词条，叫“道尔顿实验室计划”，讲的是美国一个著名的教育实验，学生不上课，全部自修，但是要按照教师和学生签订的协议去完成一个阶段一个阶段的学习任务。我借鉴这个思想，开始了改革。但是，这场改革问题丛生，因为大家没有操作方案、没有细化方案、更没有今天的课程标准和诊断方式。它的核心是签定协议，而我们恰恰又没有认真对待这一点，觉得一个教师跟学生签学习协议有点滑稽。
一项改革的核心要素是什么？确实需要我们去认清。在高密一中我做了3年多的校长，仅仅在语文学科试水。我认识到，单纯地改革一个学科，成功的可能性很小。
1998年，我担任高密市教委主任，此前我一直在高中。我很担心自己因为不了解小学、初中的教育状况而做出错误决策。所以，这一年我到了一所初中，通过担任两个班的助理班主任的方式，去了解更多的情况。我在这所学校提倡大量阅读，增加选修课。但这种做加法的改革增加了学生的负担，领导有积极性，教师学生反应不一。
2002年，我在潍坊市教育局长的位子上，又到潍坊十中推行了走班上课，在初中物理和数学实施分层次教学。这项改革实行一年多后夭折。因为教师们不赞成，不愿意把自己的优秀学生交到别人的层次里，而且，各种准备也不配套。另外，这种改革在内心深处隐藏着一个目标，仅仅是想提高这两个学科的成绩。事实说明仅仅以提高成绩为目标，眼里没有学生的改革，很难成功。
这些年我们在十一学校进行的育人模式改革，尽管还存在着若干问题，但是感觉已经走通了，看到了希望的亮光。我们在实践中深切地感受到，任何改革启动的时候肯定要靠教师，但是它最终的成功必须靠顺应学生的天性。远离学生天性，你就会和教育规律对着干，你就会遇到若干阻力，而最终注定会失败。
当我梳理可供学生选择的课程结构的时候，发现一个要素，就是必须在选择的过程中最终走向创造适合每一位学生的教育。十一学校的学科课程有近300个，即使如此，我们也感觉这种课程体系仅仅达到了第一个目标：适合每一类学生。如何从这样一个目标走向新的目标：适合每一位学生？去年，我们修改了《十一学校行动纲要》里的办学目标，从过去的“创造适合学生的教育”变成了“创造适合每一位学生的教育”。我们深深知道目前的课程模式做不到这一点，所以，十一学校启动了新的战略：云校战略。
十一学校的这场改革走得很艰辛，但我们没有统一思想，而是通过行动纲要明确愿景。它描绘了有一天，当我们到达那个地方的时候是什么样的风景，我们会为这个国家、这个民族培养什么样的学生？那个愿景是我们每一个终生从事教育的人的梦想。李希贵
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